Das agile Mindset - eine differenzierte Betrachtung


Kauf ein anderes Buzzwort vermag in deutschen Unternehmen aktuell so zu spalten wie das agile Mindset.

Die einen halten die Weiterbildung ganzer Belegschaften rund um das agile Mindset für unerlässlich für die agile Transformation. Die anderen glauben, dass es sich um einen Hype handelt, der nur von anderen Schwächen ablenken soll.

Auch wenn die Positionen nicht weiter auseinander liegen könnten: An beiden Seiten ist etwas dran.

Niemand wird leugnen können, dass es heutzutage ungemein wichtig ist, schnell am Markt zu sein, flexibel und anpassungsfähig zu sein. Und dabei punktgenau die Anforderungen der Kunden zu treffen.

Das sind DIE Kernelemente von Agilität. Sie finden sich wieder in den agilen Werten, Leitsätzen und Prinzipien der agilen Vordenker wieder.


Langwierige, wasserfallartige Planung und Entwicklung von komplexen Projekten in einer volatilen, sich ständig verändernden Umgebung (Stichwort VUCA World) sind einfach nicht mehr möglich.


Das galt ursprünglich vor allem in der Software Welt, mittlerweile aber auch in vielen anderen Bereichen.

Agile Methoden wie Kanban, Scrum, Lean, Design Thinking haben das Ohr am Kunden und erlauben Flexibilität und somit schnellere Anpassung von der Ideationphase bis zur Umsetzung. Anders als im klassischen Projektmanagement, bei dem die einmal formulierten Anforderungen wie auf einer Autobahn bis zum Schluss nicht mehr verändert werden können.



Ähnlich einer Autobahn ohne Ausfahrt: der Verlauf von klassischen Projekten, wenn die Anforderungen einmal formuliert sind.


Wir sollten schneller, flexibler werden, wenn wir mithalten wollen. Soviel ist klar. Und wir sollten uns kundenorientierter ausrichten und unsere Produkte so schnell wie möglich an echten Kunden vertesten.

"Inspect and adapt", "fail fast" - das sind zwar etwas abgedroschene Parolen. Aber wenn sie ernst gemeint sind, treffen sie den Nagel auf den Kopf und sind entscheidend für die Zukunft von Produkten.


Aber was ist mit den Mitarbeitern?


Damit sie das Handwerkszeug erhalten, um in schnellen, iterativen Sprints ihre Arbeit zu organisieren, werden sie durch Trainings und Zertifizierungen von Scrum o.ä. geschleust. Die Theorie ist recht schnell vermittelt.


Aber im Nachgang wird deutlich, dass agile Methoden und Werkzeuge allein nicht reichen. Eine Retrospektive hier, ein Sprint dort machen aus einem in die Jahre gekommenen Dampfer noch kein wendiges Schnellboot. Denn ein entscheidender Aspekt wird häufig vergessen: das Mindset, die persönliche Haltung.


Eine Transformation kann nur gelingen, wenn alle Beteiligten offen für Veränderung sind. Und zwar auf allen Ebenen!

Ich wiederhole: auf allen Ebenen! Vom obersten Management bis zur Programmiererin, zur Produktmanagerin oder zum Marketing Experten.

Hier kommt also auch das Management ins Spiel. Ihm kommt ein entscheidender Part zu. Es muss aus voller Überzeugung hinter den Veränderungen stehen und auch vorleben: Verantwortung abgeben, auf Augenhöhe kommunizieren, eine gewisse Planungsunsicherheit aushalten, Strukturen und Rollen anpassen, Führung neu definieren.


Denn wie soll beispielsweise das mittlere Management hinter dem Change stehen, wenn ihnen ihre zukünftige Rolle gar nicht klar ist? Wofür sind sie noch gut, wenn die Mitarbeiter auf einmal bei fachlichen Themen viel mehr selbst entscheiden? Wie sollen Leute auf der Arbeitsebene eigenverantwortlich ihre Arbeit organisieren, wenn im entscheidenden Moment doch eine Vorgesetzte reingrätscht?


Achtung: jetzt kommt die Zauberformel Mindset ins Spiel.


Wenn dies in einer Organisation nicht hundertprozentig geklärt und gelebt wird, wird's kritisch mit der Glaubwürdigkeit. Ernüchterung macht sich breit, weil alles doch nicht so reibungslos klappt wie gedacht. Das sorgt für eine Abwärtsspirale von Frust. Doch statt an der Erforschung und Beseitigung von Ursachen zu arbeiten, kommt die Zauberformel Mindset ins Spiel.


Die Mitarbeiter (!) haben noch nicht die richtige Haltung. Sie sollen ihr agiles Mindset in Trainings aufbauen.


Das mag vielleicht stimmen, aber das Bild ist unvollständig, zwei Aspekte werden gern vergessen:


Erstens: Veränderung fängt idealerweise beim Management an und wird von dort weitergegeben. Darüber hab ich oben schon geschrieben. In aller Regel sollte das Mindset aller Ebenen Berücksichtigung finden. Zweitens:


Das Mindset läßt sich nicht auf Knopfdruck ändern. Es ist ein Prozess.

Über Jahrzehnte hat der Taylorismus vorgeherrscht, das Management hat die Arbeitsabläufe eindirektional von oben vorgegeben. Unten wurde fraglos ausgeführt. In vielen Companies ist das nach wie vor der Fall - offen oder versteckt hinter falschen Platitüden. Und nun soll quasi per Knopfdruck eine andere Persönlichkeit erwünscht sein. Selbst denkend, selbst entscheidend, verantwortungsvoll, kreativ, innovativ.

Und dafür gibt es wieder Trainings. Zum agilen Mindset.


Geht das nicht ein bisschen zu hoppladihopp?? Als ob man nur eine weitere Schulung besuchen müßte, um sich als neuer Mensch eine neue Haltung zuzulegen.


Keine Frage, ich glaube an das agile Mindset.

Ich halte es für entscheidend. Es ist für jeden und jede einzelne wichtig. Im beruflichen Kontext wie im privaten. Ob angestellt oder selbständig. Ob Führungskraft oder Arbeitsebene.

Aber das Mindset kann nicht auf gleiche Weise trainiert werden wie eine neue Software.


Das englische Wort Mindset steht für Denkweise, Einstellung, Haltung, Lebensphilosophie, Mentalität. All das und noch viel mehr steckt da drin. Das Mindset ist Ergebnis unserer Erfahrungen, die wir seit frühester Kindheit gemacht haben. Es drückt sich in unserer Haltung zum Leben, zur Karriere, zu Partner und Freunden aus. Wenn wir in Unternehmen Einfluss auf das Mindset von Mitarbeitern nehmen wollen, bedarf es einer psychologischen Entwicklung. Es handelt sich um einen Bewusstseinsprozess, der zum Beispiel auf positiven Erfahrungen mit der Unternehmenskultur basiert.


Alle sind gefragt, sich mit dem agilen Way of Working auseinanderzusetzen.

Ist es mir lieber angeleitet zu werden, sollen mir andere sagen, was ich tun soll, oder mag ich eigenen Entscheidungen, eigene Verantwortung? Habe ich große Ideen und Ziele, oder finde ich mich eher im Klein-Klein? Wie gehen wir mit Fehlern und gescheiterten Versuchen um? Sind wir bereit, die Bedürfnisse der Kunden kompromisslos als obersten Maßstab anzusetzen?

All das sind Fragen, die die Unternehmenskultur ausmachen und ebenso jede:n Mitarbeiter:in. Sie sollten beantwortet werden.

Und natürlich läßt sich daran wunderbar in Workshops und Coachings arbeiten. Aber das braucht Zeit. Zeit, die das Management den Mitarbeiter:innen geben sollte. Zeit, damit sich eine gute Kultur etablieren kann.


Gelingt uns dies, haben wir die Grundvoraussetzung dafür geschaffen, dass Menschen sich sicher fühlen. Und nur in einem Gefühl von Sicherheit können sie Mut und Offenheit für Neues entwickeln.

Das ist ein wichtiger, spannender Prozess und ich bin froh und stolz, Menschen in meinen Workshops dabei begleiten zu dürfen.


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